Многих, даже опытных руководителей отделов продаж, часто приводит в «ступор» задание запланировать свои результаты работы. Они обычно отвечают: как же тут можно запланировать, если столько факторов влияет на результат? Вот передумает наш основной клиент платить и весь план коту под хвост…А если повезет «зацепить» еще одного такого же клиента, то можно легко перевыполнить план.

И часто процесс планирования работы отдела сводится к процессу торговли между руководителем предприятия и руководителем отдела продаж. Директор ставит план повыше, а «продажник» старается придумать аргументы для его понижения.

Я  в свое время вывел такие методики формирования планов:

•         От результата прошлых периодов

•         От потребностей

•         От технических возможностей

•         От трендов рынка

•         По ощущениям  эксперта

•         Комплексный

Самый правильный, по моему мнению, метод комплексный, т.е. нужно обращать внимание и на результаты прошлых периодов, и на потребности, и на технические возможности, и на тренды рынка, и на интуицию опытных руководителей. Ведь если в прошлом году, в марте, продали на 100 тысяч гривен, и за год не случилось никаких кардинальных изменений, то вряд ли, в этом удастся продать на 300 тысяч.

А если нужно обеспечить для минимальной прибыльности продажи на уровне 200 тыс, то никто не утвердит вам план ниже, скорее Вас уволят. Опять же, выше головы не прыгнешь. Если у Вас есть ограничения для продаж в технологии, то продать больше, чем есть технической возможности отработать, вы не сможете. 

Итак, собрав информацию по прошлым периодам, посмотрев на тренды рынка, проверив свои технические возможности и положившись на интуицию, приступайте к планированию. Легче всего объяснять цифры в планах другими цифрами, например, мы планируем рост продаж на уровне 20% за год потому, что рынок, по оценкам экспертов профильной ассоциации, вырастет на 15%, а мы благодаря более активной позиции, чем у конкурентов, собираемся отобрать еще кусок.

Вот пример годового планирования:

Просто в таблице смотрим на прошлые периоды и добавляем (отнимаем) какой-то процент.

Иногда написать цифры в плане легче, чем объяснить их. В моей практике очень часто бывало, что планы составлялись не одним человеком, и цифры обсуждались примерно так:

-         Ну, в марте соберем 150?

-         Должны собрать…

-          А может 170?

-         Не-а 170 не соберем…

-         А почему?

-         Ну не соберем 170, ты что? 150, ну от силы 160, а вот 170 не соберем…

И все принимающие участие в обсуждении вроде понимают, что правда, а вот чтобы объяснить приходится напрягаться, подводить теоретическую базу, тренды рынка, изменения в структуре товарной линейки, изменения в штате менеджеров по продажам и т.д.

После утверждения общих планов отдела на год, нужно переходить к более подробному плану на месяц и личным планам менеджеров. Здорово бы было делать наоборот, т.е. вначале проработать с каждым менеджером его личный план, а потом, уже из совокупности планов менеджеров, вывести план на отдел, но обычно, руководство предприятия не готово пойти на это.

Первая задача – включить менеджеров в работу, снять их главный демотиватор – «опять назначили нереальные планы, чтобы не платить премиальных». Я ее решал следующим образом:

- на очередном собрании, сначала объяснял, что если мы этот план не сделаем, то нас попросту могут всех уволить, закрыть проект и т.д.;

- а потом организовывал подобие мозгового штурма на тему: «откуда же мы можем взять эти показатели?».

 Рисовал таблицу в которой отмечал графы:

- «Что делаем?». Например, «Выпускаем приложение «Медицинский справочник». Или «активизируем работу с автосалонами, для чего вводим специальную рубрику».  Или «готовим специальное предложение для сети автозаправок» и т.д. и т.п. Ну и конечно любимая тема «продление договоров со старыми клиентами»

- Прогнозируемый доход от данного направления деятельности

- Исполнители и ответственные

Ну и последней строкой «ВСЕГО» в колонке «прогнозируемый доход» должна получиться сумма на 10-20% выше запланированной по бизнес-плану .

Обычно довольно быстро придумывались варианты «откуда можно взять дополнительные продажи». А уже потом, исходя из общего плана, каждый менеджер готовил себе,  с моей помощью, похожую таблицу включающую только графы «Что делаю» и «Прогноз дохода» (при желании можно еще вписать «сроки исполнения»).

Благодаря такому подходу, каждый менеджер  перед началом месяца знал, что он будет делать в ближайшее время, а также имел «про запас» один-два варианта обходных путей. Это давало ему уверенность в успехе и нужный настрой на работу.

У меня был случай в Одессе. Мы с отделом составляли такой план. Быстро вписали несколько новых идей, воспринятых менеджерами «на ура», практически распределили роли, а вот на плановые показатели не выходим… не хватает около 15%. Понимаю, что что-то большое взамен уже не получиться придумать, просто добавить на каждый пункт – у менеджеров пропадет уверенность в реальности плана… Добавляем просто какие-то мелочи, что могут дать по 1-2%, чувствую - выдыхаемся… И тут девушка, которая вела подсчет, говорит: «Ой, извините, тут exсel «глюкнул», две графы не посчитал» мы уже «перебрали» на 25%!!!». Это тут же разрядило обстановку, и менеджеры прочувствовали, что больше этой суммы действительно тяжело получить, а плановая вполне реальна.

Конечно, в течение месяца на еженедельных собраниях руководителю нужно корректировать этот план, что-то менять, что-то добавлять, и опять, как тренеру в раздевалке, настраивать свою команду на победу. 

Вот такой, наверное, самый простой вариант планирования работы. Когда планирование действительно помогает увеличивать доходы.

Борис Родиевский, медиатренер